一、某創投的投資概況

1999年至2009年2月，某創投公司在IT技術/芯片、光機電/先進制造、消費品/物流/連鎖服務、生物醫藥、能源/環保、新材料/化工、互聯網/新媒體等領域投資212個項目，總投資額逾38億元人民幣。

目前，其所投企業上市數量已達37家，其中國內10家，香港12家，美國9家，澳大利亞、德國、新加坡、韓國、加拿大和法國各1家。

二、投資失敗案例的基本情況

1999成立至今，該創投公司已經經歷了創投業從繁榮到蕭條再到繁榮的完整周期。他們認為，投資失敗案例為所投企業沒有按照既定的模式發展，目前只能勉強維持生存、已破產清算或者發展低于預期。

據此提供了10家創新型投資失敗的案例，其中8家的投資時間在2000年前后。調研發現，盡管后來被證明投資失敗，但在投資之初，這些創新型企業擁有的一系列耀眼光環，包括：

1．推薦方良好的信用。這些企業大都由政府部門或者知名創投機構推薦，具有良好的窗口效應。例如，某路由器公司由西安市科委推薦，某網絡運營公司由深圳市政府出具了上市函，某電子商務網由中國高新技術產業投資管理有限公司推薦。另外，某醫療設備公司、某網絡運營公司、某數字視頻公司于2000年被選入深圳首批進入創業板的23家備選企業。

2．高速成長的行業。這些失敗案例多集中于互聯網、新媒體、通信、醫療設備等高速成長的行業，有著廣闊的市場前景。例如，某路由器公司的路由器所在的互聯網行業連續3年以10倍速度增長；某電子商務網通所處的光傳輸設備在當時的互聯網熱潮和通訊設備市場中發展迅速。

3．較強的研發能力和技術優勢。某路由器公司的路由器技術來自西安交大，產品技術水平達到國際先進水平，研發團隊的領軍人物是西安交大的著名教授；某電子商務網掌握了當時國內最先進的網上支付系統核心技術；某數字視頻是排名前三的數字視頻軟硬件開發商；某醫療設備公司是深圳第一家合資公司，當時高科技企業的龍頭；某芯片公司是技術優勢明顯的輕資產公司。

4．創新的商業模式。某廣告公司的戶外廣告屬于低成本高毛利，已經形成了相對完整的全國性媒體網絡，可以派生出新的業務機會，商業模式已經比較明確；某新媒體公司的商業模式也富有想象力和廣闊的市場空間，而且擁有獨特的政治資源、較高的政策監管壁壘、對高校了解程度、品牌認知度，對于競爭者構成了較高的進入門檻。

三、企業失敗原因分析

從企業角度分析投資失敗的原因，這些失敗企業存在的普遍問題是：

1．創始人的企業家精神不足和管理不善。

首先是創始人的誠信和品質不足以支持企業的長期發展。例如，某芯片公司難以有更好發展的最主要原因是企業家的胸懷遠見不夠，利益分配安排方面的不到位及其性格原因造成的整個管理團隊偏弱。某視頻公司的創始人不擅長溝通和交流，性格內向，公司內部協調成本較大，導致家族成員長期在采購上黑箱作業，員工凝聚力不足；

其次是創始人的創業和管理經驗不足，管理層變動過于頻繁。某路由器公司是在政府的大力扶持下設立的，管理團隊缺乏創業經驗和豐富的管理經驗，且不開放，導致在后期管理上難改變其結構和理念。而某廣告公司的經營團隊在投資時并未真正形成，造成公司業務的持續動蕩，以及在控制權被削弱后，創始人沒有授權后期經營團隊的“雅量”，管理團隊變動頻繁。某電子商務網的創始人雖然在資本運作方面有成功經驗，但管理經驗明顯不足；

第三是管理團隊在經營理念上出現分歧，或者技術方撤走而導致研發空心化。例如，某新媒體公司的董事長和總經理雖然經驗豐富，但磨合不到位，加上二者因股權轉讓糾紛導致班子不和，管理缺位。又如，某路由器公司的新老股東之間溝通不暢，管理團隊與西安交大技術方在經營理念上出現分歧，導致技術人員撤離，研發能力受損。

2．公司治理不完善和激勵機制不到位。

能否建立完善的公司治理結構和有效的激勵約束機制，處理好家族成員、核心團隊、后續人才的利益分配和合作心態，是企業家需要認真處理的問題。

首先是董事會責任未落實。例如某路由器公司股東結構分散，管理團隊持股比例不到10％，董事長為兼職，根本無法控制企業，這也是校辦企業的通??；

其次是家族化管理，缺乏輔助決策保障。某視頻公司就是典型的家族管理，一股獨大，家族和類家族性質明顯，家族成員控制采購和財務部門，超越董事會行使權利，創新投進入后要求家族成員退出關鍵部門，增加透明度，但卻被設置種種障礙，使專業人才引進計劃遲遲不能推進；

第三是激勵機制不到位，以及核心團隊人員股權偏低或者過于平均。激勵機制主要是對高管和核心員工的激勵，由于激勵不足導致大量骨干人員流失的情況較為普遍。例如××迅的主要技術人員分裂另組公司，骨干人員大量流失，導致業績受到極大影響。另外，創業者持股比例偏低容易放大道德風險，一般認為30％是一個分水嶺，如創業者持股比例低于這一數據，則容易出現道德風險。

此外，當核心團隊人員持股比例較為平均時，也容易出現問題。例如，某通信公司的三個創始人都是13％，團隊缺乏領軍人物，發生分歧時難以協調；在安科科技的股權比例中，中科院和美方分別占50％，管理人員未持股，這在前期是優勢，后期則成為公司發展障礙。

3．產品和經營不可持續。

首先，企業由于準備上市而過快擴張導致其經營陷入困境。由于2000年創業板推出的預期，不少企業因為將主要精力集中于上市，針對市場變化的反應不及時，研發儲備不足，過度擴張，結果導致持續研發能力大大削弱，管理成本增加，潛在客戶流失嚴重。

例如作為深圳市首批“23家”備選企業的某視頻公司，其軟件開發連續性受到破壞，產品持續研發能力削弱，加之行業內存在的不正當競爭，導致這個非常有希望的民族視頻軟件企業幾乎全軍覆沒。又如某通信公司，在1997～1999年的銷售收入和凈利潤保持了50％增速，但自2000年以來收入和利潤增速大幅下滑，只有20％。該公司因全力集中于到創業板上市，沒有系列新產品，也沒有開發潛在客戶，教委的大訂單也一直沒有啟動，導致2002年出現嚴重虧損；

其次，產品更新換代快，但企業轉型難度很大。許多輕資產企業并非都是好企業，其發展并沒有穩定的基礎，在面臨困境或者產品更新換代很快的情況下，實際轉為了生產性企業，但轉型后的表現也并不令人樂觀。

例如，某芯片公司在市場需求放慢的情況下，只能靠規模降低成本，結果變成了設備提供者，原有的渠道、架構等非常脆弱，目前雖然基本轉型，但代價非常大。又如，由于手機對尋呼機的快速取代，某無線機站管理公司尋呼運營商業務大幅萎縮，基站業務減少，而手機基站由運營商自行管理，因此該公司轉型未成功，長期處于尷尬局面，目前只能勉強維持；

第三，市場開發存在缺陷。某路由器公司作為依附于高等院校的企業，在技術研發上有優勢，但對競爭激烈的市場了解不多，成功率不高。

4．商業模式未成功建立。

首先，不能堅持主業。

某新媒體公司是大學校園整合傳播專家，提供校園內媒體整合傳播服務和市場營銷服務方案，有著良好的商業前景和龐大的潛在客戶群體，但由于忽視核心業務而走上多元化道路，公司投資的先后次序和輕重緩急出現重大失誤，包括花費巨資改善辦公條件、創辦沒有任何廣告收入的《摩登大學》雜志、改造舊報亭而非建設新報亭等，結果導致管理費用的激增以及核心業務的削弱，最終資金鏈斷裂；

其次，抵抗系統性風險的能力較弱。某電子商務公司由于受2000年網絡泡沫破滅的影響，其盈利出現問題，導致連續虧損。2001年開始借助其研發能力轉入分銷管理系統（DRP）和采購管理系統（SCM）軟件開發和銷售，但最終沒有獲得成功。2004年開始介入產權交易業務，但至今收效不大。在此期間多次更換管理團隊，但都沒有把公司從困境中解救出來。

5．財務管理存在漏洞。首先是違規互保而導致或有負債的增加。

某視頻公司大股東在沒有經過嚴格評審即出具對外擔保的董事會決議，出現1500萬元或有負債，因連帶責任形成多項訴訟，導致企業陷入長期被動局面，業務體系完全斷裂，只能勉強維持基本生存，忙于應付各項訴訟和復雜的善后處理，應收賬款難度增加，雖然創新投動用“回購”條款最后成為大股東，給予借款和擔保支持，最大努力挽救企業，但已經無力使企業恢復正常經營；

其次是應收帳款過高。例如，某視頻公司應收帳款長期居高不下，業務人員和客戶穩定性都出現問題，壞賬增大，財務狀況逐漸惡化。某醫療設備公司的產品主要是中大型醫療設備，產品結構不合理，長期存在巨大應收帳款，導致流動資金緊張，只能依賴互保貸款維持運營，造成隱患；

第三，存在補稅壓力。例如，某網絡運營公司遭遇稅務局查賬，需補所得稅2000萬元。